Todo negócio começa com alguém, seja um fundador solo ou um grande grupo de membros do conselho e investidores. A maioria das pequenas empresas começa com apenas uma ou duas pessoas no início, o que inevitavelmente significa que os fundadores se desdobram constantemente em dezenas ou centenas de tarefas diferentes todos os dias.
Aprender a gerenciar efetivamente os deveres em constante mudança do papel de fundador ou proprietário pode ser incrivelmente desafiador, e é uma das razões pelas quais tantas pequenas empresas não têm sucesso. Qualquer pessoa que queira iniciar um negócio, seja de comércio eletrônico ou qualquer outra coisa, precisa primeiro apreciar o desafio que está assumindo com o grande número de papéis que precisará preencher e os chapéus que precisará usar.
Aprender a equilibrar as responsabilidades de administrar um negócio leva tempo e só pode vir com a experiência. Você começa sabendo pouco mais do que o produto ou serviço que está tentando construir, e então lentamente adquire novos conhecimentos e conjuntos de habilidades à medida que o negócio se desenvolve. Com o tempo, se você quiser sobreviver como empresa, você se tornará muito bom em cuidar das tarefas que precisam ser feitas; mesmo aquelas que você tem pavor de fazer. É isso ou falhar como empresa.
Quando a Sandhills Development foi iniciada, eu era o desenvolvedor/criador dos produtos, eu era o gerente do site e eu era o agente de suporte ao cliente. Eu também era o profissional de marketing, o escritor e até o contador. Eu fazia os impostos da empresa, eu gerenciava a folha de pagamento (para uma pessoa, eu mesmo) e eu cuidava da configuração dos planos de seguro da empresa. Não importava qual fosse o papel ou a obrigação, eu cuidava disso. Essa é simplesmente a natureza de administrar um negócio bootstrapped como um fundador solo.
É por necessidade que os fundadores assumem todos os papéis exigidos deles, mas é através da experiência que aprendemos a priorizar melhor nossos focos e a começar a crescer nossas equipes e delegar as tarefas que antes recaíam apenas sobre nossos próprios ombros.
Em 2012 ou 2013, quando a Sandhills Development estava em sua infância, aprendi em primeira mão que não deveria ser responsável por lidar com a contabilidade e a declaração de impostos da empresa. Isso veio através de um erro quase muito caro, onde calculei mal o imposto de renda que devia através da empresa na casa dos US$ 80.000. Eu sempre gerenciei meus próprios impostos como freelancer, então em minha mente fazia sentido que eu também deveria cuidar dos impostos da empresa. Eu estava errado e, felizmente, fui capaz de reconhecer isso, então contratei imediatamente um CPA (Contador Público Certificado) para me ajudar. Nunca mais cometi o erro de declarar impostos para a empresa. Sempre pagamos a uma empresa de impostos profissional para cuidar disso para nós.
Essa foi uma das primeiras vezes que reconheci o valor em contratar alguém, seja em meio período ou em tempo integral, para ajudar a lidar com desafios específicos. Os donos de negócios contratam novas pessoas quando há muitas tarefas para concluir por conta própria, ou quando as necessidades de uma função estão além do conjunto de habilidades do proprietário.
Easy Digital Downloads foi o primeiro produto da Sandhills Development a crescer além do escopo do que eu conseguia gerenciar sozinho. Foi um produto que comecei a construir por necessidade própria. Na época, eu era o principal (e único) desenvolvedor de inúmeros outros produtos, incluindo Restrict Content Pro, e precisava de uma maneira melhor de vender e comercializar meus próprios produtos. Eu estava equilibrando as funções de desenvolvedor, profissional de marketing e suporte ao cliente com meus outros produtos e queria uma solução melhor que me permitisse centralizar todas as vendas e a comunicação com meus clientes. Easy Digital Downloads foi criado para ajudar a cumprir esse propósito e tornar meu trabalho mais fácil.
À medida que a plataforma crescia, as demandas para gerenciar o suporte ao cliente também aumentavam. Isso me forçou a passar mais tempo ajudando clientes do que trabalhando no produto. Para lidar com isso, decidi assumir uma nova tarefa, uma com a qual eu tinha pouca experiência: contratação. Contratei meu primeiro funcionário em tempo integral para ajudar com o suporte do Easy Digital Downloads.
A primeira parte da contratação em que os proprietários de empresas costumam focar é o custo. Quanto vai custar para contratar uma pessoa para essa função? O custo de um membro da equipe é um dos desafios mais óbvios que um proprietário de empresa precisa enfrentar, mas está longe de ser o último ou o mais difícil ao começar a expandir uma equipe. No início, seu papel como "chefe" é garantir que o novo membro da equipe seja pago e que ele tenha algo para trabalhar onde possa agregar valor. Mas esse papel muda rapidamente à medida que a equipe cresce.
Com duas pessoas, as funções que um fundador gerencia não são muito diferentes de antes da primeira contratação, exceto pelas duas mencionadas acima. À medida que a equipe cresce, muito do tempo do proprietário é gasto simplesmente cuidando das pessoas. A equipe precisa ser paga; a equipe precisa de seguro; a equipe precisa de comunicação ampla; a equipe precisa de tranquilidade; a equipe precisa de recursos; a equipe precisa de feedback; a equipe precisa de aprovação; a equipe precisa de mais ajuda porque está sobrecarregada.
Todos esses são exemplos de necessidades que normalmente cabem ao fundador cuidar, pelo menos inicialmente. À medida que as empresas continuam a crescer, os fundadores tendem a trazer novas pessoas apenas para ajudar a cuidar das necessidades. Primeiro, foram trazidas pessoas para cuidar das necessidades dos clientes, depois são trazidas pessoas para cuidar das necessidades das pessoas que cuidam dos clientes.
Embora nem sempre seja o caso, um bom fundador, CEO, chefe, ou qualquer que seja o título preferido, deve ser capaz de mergulhar em qualquer função dentro da empresa. Se houver uma função que ele pessoalmente não é capaz de lidar, ele deve estar bem equipado com os meios e o conhecimento para encontrar uma pessoa capaz de lidar com as responsabilidades da função.
A equipe da Sandhills Development cresceu de uma para 18 ao longo de cinco anos. Embora isso não seja de forma alguma um crescimento "foguete" que muitas empresas iniciantes veem, é mais do que significativo o suficiente para destacar todos os vários papéis e desafios enfrentados por esses papéis.
No início, eu era predominantemente um desenvolvedor e o único desenvolvedor. Os produtos cresceram e meu foco foi mudado para cuidar dos clientes. Isso tornou necessário complementar a perda do meu tempo de desenvolvimento com novos membros da equipe dedicados ao desenvolvimento. Esta é uma tendência comum vista à medida que as empresas crescem e é apenas parte do aprendizado para se adaptar a funções em constante mudança como fundador.
Junto com ser o desenvolvedor da Sandhills Development nos primeiros anos, também gerenciei todos os esforços de marketing para nossos produtos. Embora eu fosse muito bom em construir produtos e produzir conteúdo para nossos blogs, os canais de marketing tradicionais nunca foram um dos meus pontos fortes. Uma vez que crescemos para uma certa escala, tornou-se dolorosamente óbvio que minhas habilidades rudimentares de marketing não seriam mais suficientes, nem eu tinha a largura de banda para lidar com o marketing sozinho. Para garantir que nossos produtos recebessem esforços de marketing suficientes, expandi a equipe para incluir várias pessoas cujo principal trabalho e conjunto de habilidades era marketing.
Após menos de três anos desde o início da Sandhills Development, eu havia removido tarefas de desenvolvimento, suporte e marketing de meus focos principais. Ainda incluí tarefas relacionadas a esses trabalhos por vários anos, e ainda faço hoje, mas a quantidade de tempo gasto nelas continuou a diminuir à medida que novos desafios surgiam que precisavam de atenção. Recentemente, meu papel mudou novamente, pois novos membros da equipe foram contratados para assumir as mídias sociais e muitas das tarefas administrativas da empresa que tipicamente sempre recaíram sobre mim. Isso, juntamente com a contratação para outras funções nos últimos dois anos, me deixou em uma posição interessante porque liberou tempo suficiente para que eu tivesse a liberdade de redescobrir qual era meu papel na liderança da empresa.
Fundadores geralmente são bons em cuidar das coisas que são obrigados a fazer. Faz parte do trabalho. Quando todas as tarefas "obrigatórias" foram reatribuídas, no entanto, o papel de um fundador transita para um onde eles podem ser mais seletivos sobre as tarefas em que concentram seu tempo. Isso é tanto um grande luxo quanto um fardo terrível. Empresários que têm sucesso chegam lá completando o trabalho árduo e sem glamour, e eles tendem a se tornar *muito* bons nesse trabalho. Quando todo esse trabalho é transferido para os ombros de outros, é muito fácil se sentir perdido porque, de repente, você, como fundador, não é mais necessário para as operações diárias do negócio.
A arte de conciliar as funções de fundador se resume em ser capaz de se adaptar bem às necessidades e ambientes em rápida mudança. Um momento você está escrevendo código intensamente para um novo produto, no outro seu foco muda abruptamente para configurações de servidor porque acabaram de avisar que todos os sites estão fora do ar. Em um único dia, os fundadores frequentemente pulam de atuar como representantes de suporte ao cliente, para serem criadores de produtos, depois para serem profissionais de marketing, seguidos por serem contadores. Um mês seu único trabalho é contratar novas pessoas para cuidar das tarefas que precisam ser feitas, no mês seguinte você passa a coçar a cabeça tentando descobrir o que fazer porque acabou de se demitir.
Aprender a equilibrar todas as coisas que puxam seu foco como fundador vem com a prática. Nos últimos cinco anos, há quatro lições principais que gostaria de compartilhar com qualquer pessoa que esteja pensando em iniciar seu próprio negócio e com aqueles que já estão nessa jornada.
Primeiro, esteja disposto a fazer qualquer trabalho em sua empresa. Muitas vezes, operar uma empresa bootstrapped de sucesso significa colocar a mão na massa e fazer o trabalho que ninguém mais quer fazer.
Segundo, aprenda a reconhecer quando outra pessoa, seja de sua equipe existente ou uma nova contratação, é mais capaz de realizar um trabalho do que você. É fácil deixar o orgulho atrapalhar e dizer a si mesmo que você é a melhor pessoa para o trabalho, mesmo quando não é o caso. Lembre-se, é mais barato pagar bem a alguém para fazer um trabalho de alta qualidade do que não pagar a ninguém e permitir que você mesmo faça o trabalho mal feito.
Terceiro, adapte-se à mudança. Seu papel mudará a cada hora, a cada dia e ao longo de meses e anos. Para sobreviver à mudança constante, você deve estar disposto a se adaptar.
E por último, 90% ou mais do trabalho de um fundador ou proprietário em um negócio de eCommerce é ajudar a atender às necessidades, sejam elas as necessidades de sua equipe ou de seus clientes. Isso significa que seu trabalho mudará constantemente, e tudo bem e é normal.
Um bom fundador ou proprietário de negócios é muito bom em cuidar das necessidades. Uma pessoa que pode intervir e ajudar a atender às necessidades, sejam elas quais forem, é aquela que se sairá bem ao conciliar as muitas funções em um negócio de eCommerce bootstrapped, mesmo que seja a função de zelador.
