Cada negocio comienza con alguien, ya sea un fundador individual o un gran grupo de miembros de la junta e inversores. La mayoría de las pequeñas empresas comienzan con solo una o dos personas al principio, lo que inevitablemente significa que los fundadores hacen malabares constantemente con docenas o cientos de tareas diferentes cada día.
Aprender a gestionar eficazmente las funciones en constante cambio del rol de fundador o propietario puede ser increíblemente desafiante, y es una de las razones por las que muchas pequeñas empresas no tienen éxito. Cualquiera que quiera iniciar un negocio, ya sea de comercio electrónico o cualquier otra cosa, primero debe apreciar el desafío que está asumiendo con la gran cantidad de roles que necesitará desempeñar y los sombreros que deberá usar.
Aprender a equilibrar las responsabilidades de dirigir un negocio lleva tiempo y solo se puede lograr a través de la experiencia. Empiezas sabiendo poco más que el producto o servicio que intentas crear, y luego adquieres lentamente nuevos conocimientos y conjuntos de habilidades a medida que el negocio se desarrolla. Con el tiempo, si quieres sobrevivir como negocio, te vuelves muy bueno en el cuidado de las tareas que deben hacerse; incluso aquellas que te da pereza hacer. Es eso o fracasar como empresa.
Cuando Sandhills Development se inició por primera vez, yo era el desarrollador/creador de los productos, era el gerente del sitio web y era el agente de atención al cliente. También era el comercializador, el escritor e incluso el contable. Hice los impuestos de la empresa, gestioné la nómina (para una persona, yo mismo) y me encargué de establecer los planes de seguro de la empresa. No importaba cuál fuera el rol o la obligación, yo me encargaba de ello. Esa es simplemente la naturaleza de dirigir un negocio autofinanciado como fundador individual.
Es por necesidad que los fundadores asumen todos los roles que se les exigen, pero es a través de la experiencia que aprendemos a priorizar mejor nuestros enfoques y comenzamos a hacer crecer nuestros equipos y a delegar las tareas que una vez recayeron únicamente en nuestros hombros.
En 2012 o 2013, cuando Sandhills Development estaba en su infancia, aprendí de primera mano que no debía ser responsable de manejar la contabilidad y la presentación de impuestos de la empresa. Esto se debió a un error casi muy costoso en el que calculé mal el impuesto sobre la renta que debía a través de la empresa por valor de 80.000 dólares. Siempre había gestionado mis propios impuestos como autónomo, así que en mi opinión, solo tenía sentido que yo también me encargara de los impuestos de la empresa. Me equivoqué y, afortunadamente, pude reconocerlo, así que contraté de inmediato a un CPA (Contador Público Certificado) para que me ayudara. Nunca más cometí el error de presentar impuestos para la empresa. Siempre pagamos a una empresa de impuestos profesional para que se encargue de eso por nosotros.
Esa fue una de las primeras veces que reconocí el valor de contratar a alguien, ya sea a tiempo parcial o a tiempo completo, para ayudar a cuidar desafíos específicos. Los dueños de negocios contratan a nuevas personas cuando hay demasiadas tareas que completar por su cuenta, o cuando las necesidades de un rol van más allá del conjunto de habilidades del propietario.
Easy Digital Downloads fue el primer producto de Sandhills Development que creció más allá del alcance de lo que podía gestionar por mí mismo. Fue un producto que comencé a construir por mi propia necesidad. En ese momento, yo era el desarrollador principal (y único) de muchos otros productos, incluido Restrict Content Pro, y necesitaba una mejor manera de vender y comercializar mis propios productos. Estaba compaginando el papel de desarrollador, comercializador y soporte al cliente con mis otros productos y quería una mejor solución que me permitiera agrupar todas las ventas y la comunicación con mis clientes bajo un mismo techo. Easy Digital Downloads se creó para ayudar a cumplir este propósito y para facilitar mis trabajos.
A medida que la plataforma crecía, las exigencias que se me imponían para gestionar el soporte al cliente crecían con ella. Esto me obligó a dedicar más tiempo a ayudar a los clientes que a trabajar en el producto. Para tener en cuenta esto, decidí asumir una nueva tarea, una con la que tenía muy poca experiencia: la contratación. Contraté a mi primer empleado a tiempo completo para que me ayudara con el soporte de Easy Digital Downloads.
La primera parte de la contratación en la que los propietarios de negocios suelen centrarse es el coste. ¿Cuánto va a costar contratar a una persona para este puesto? El coste de un miembro del equipo es uno de los desafíos más evidentes que un propietario de negocio tiene que asumir, pero está lejos de ser el último o el más difícil al empezar a hacer crecer un equipo. Al principio, tu papel como "jefe" es asegurarte de que el nuevo miembro del equipo reciba su pago y de que tenga algo en lo que trabajar donde pueda aportar valor. Pero ese papel cambia rápidamente a medida que el equipo crece.
Con dos personas, los roles que un fundador compagina no son muy diferentes a los de antes de la primera contratación, salvo los dos mencionados anteriormente. A medida que el equipo crece, gran parte del tiempo del propietario se dedica simplemente a cuidar de las personas. El equipo necesita cobrar; el equipo necesita seguro; el equipo necesita una comunicación amplia; el equipo necesita ser tranquilizado; el equipo necesita recursos; el equipo necesita retroalimentación; el equipo necesita aprobación; el equipo necesita más ayuda porque está sobrecargado.
Todos estos son ejemplos de necesidades que normalmente recaen en el fundador para que las atienda, al menos inicialmente. A medida que las empresas siguen creciendo, los fundadores tienden a incorporar a nuevas personas solo para ayudar a atender las necesidades. Primero se incorporaron personas para atender las necesidades de los clientes, luego se incorporan personas para atender las necesidades de las personas que atienden a los clientes.
Aunque no siempre es el caso, un buen fundador, CEO, jefe, o el título que se prefiera, debe ser capaz de sumergirse en cualquier función dentro de la empresa. Si hay una función que no es capaz de manejar personalmente, debe estar bien equipado con los medios y el conocimiento para encontrar a una persona que sea capaz de manejar las responsabilidades de la función.
El equipo de Sandhills Development ha crecido de uno a 18 en el transcurso de cinco años. Si bien eso no es en absoluto un crecimiento de "cohete" que muchas empresas emergentes ven, es más que suficiente para destacar todos los diversos roles y desafíos que enfrentan esos roles.
Al principio, era predominantemente un desarrollador y el único desarrollador. Los productos crecieron y mi enfoque se centró en el cuidado de los clientes. Eso hizo necesario complementar la pérdida de mi tiempo de desarrollo con nuevos miembros del equipo dedicados al desarrollo. Esta es una tendencia común que se observa a medida que las empresas crecen y es solo parte del aprendizaje para adaptarse a roles en constante cambio como fundador.
Además de ser el desarrollador de Sandhills Development en los primeros años, también gestioné todos los esfuerzos de marketing de nuestros productos. Si bien era bastante bueno creando productos y produciendo contenido para nuestros blogs, los canales de marketing tradicionales nunca fueron una de mis fortalezas. Una vez que habíamos crecido hasta cierto punto, se hizo dolorosamente obvio que mis rudimentarias habilidades de marketing ya no serían suficientes, ni tenía la capacidad para manejar el marketing por mi cuenta. Para asegurar que nuestros productos recibieran amplios esfuerzos de marketing, amplié el equipo para incluir a varias personas cuyo trabajo principal y conjunto de habilidades era el marketing.
Después de menos de tres años desde el inicio de Sandhills Development, había eliminado las tareas de desarrollo, soporte y marketing de mis enfoques principales. Todavía incluí tareas relacionadas con esos trabajos durante varios años más, y todavía lo hago hoy, pero la cantidad de tiempo dedicado a ellas continuó disminuyendo a medida que surgían nuevos desafíos que necesitaban atención. Recientemente, mi rol cambió nuevamente cuando se incorporaron nuevos miembros al equipo para hacerse cargo de las redes sociales y muchas de las tareas administrativas de la empresa que típicamente siempre recayeron en mí. Esto, junto con la contratación para otros roles durante los últimos dos años, me dejó en una posición interesante porque liberó suficiente tiempo como para tener la libertad de redescubrir cuál era mi rol al frente de la empresa.
Los fundadores generalmente son buenos en el cumplimiento de las tareas que se les exige. Es solo parte del trabajo. Sin embargo, cuando todas las tareas "requeridas" han sido reasignadas, el rol de un fundador se transiciona a uno en el que puede ser más selectivo con las tareas en las que enfoca su tiempo. Esto es tanto un gran lujo como una terrible carga. Los dueños de negocios que tienen éxito llegan allí completando el trabajo arduo y poco glamoroso, y tienden a volverse *realmente* buenos en ese trabajo. Cuando todo ese trabajo se traslada a los hombros de otros, es muy fácil sentirse perdido porque de repente, tú, como fundador, ya no eres necesario para las operaciones diarias del negocio.
El arte de hacer malabares con los roles de fundador se reduce realmente a ser capaz de adaptarse bien a las necesidades y entornos que cambian rápidamente. En un momento estás escribiendo código intensamente para un nuevo producto, y al siguiente tu enfoque se traslada a las configuraciones del servidor porque acaba de llegar la noticia de que todos los sitios están caídos. En un solo día, los fundadores a menudo saltan de actuar como representantes de atención al cliente, a ser creadores de productos, luego a ser especialistas en marketing, y después a ser contables. Un mes tu único trabajo es contratar gente nueva para que se encargue de los trabajos que hay que hacer, y al mes siguiente te pasas dándole vueltas a la cabeza intentando averiguar qué hacer porque te has quedado sin trabajo al contratar.
Aprender a equilibrar todas las cosas que tiran de tu atención como fundador viene con la práctica. Durante los últimos cinco años, hay cuatro lecciones principales que me gustaría compartir con cualquiera que esté considerando iniciar su propio negocio y con aquellos que ya están haciendo malabares.
Primero, está dispuesto a hacer cualquier trabajo en tu empresa. Muchas veces, operar una empresa exitosa y autofinanciada significa ensuciarse las manos y hacer el trabajo que nadie más quiere hacer.
Segundo, aprende a reconocer cuándo alguien más, ya sea de tu equipo actual o una nueva contratación, es más capaz de realizar un trabajo que tú. Es fácil dejar que el orgullo se interponga y decirte a ti mismo que eres la mejor persona para el trabajo, incluso cuando no es así. Recuerda, es más barato pagar bien a alguien para que haga un trabajo de alta calidad que no pagar a nadie y permitirte hacer el trabajo de forma deficiente.
Tercero, adáptate al cambio. Tu rol cambiará cada hora, cada día y a lo largo de meses y años. Para sobrevivir al cambio constante, debes estar dispuesto a adaptarte.
Y por último, el 90% o más del trabajo de un fundador o propietario en un negocio de comercio electrónico es ayudar a satisfacer las necesidades, ya sean las necesidades de tu equipo o las de tus clientes. Esto significa que tu trabajo cambiará constantemente, y eso está bien y es normal.
Un buen fundador o propietario de negocio es realmente bueno atendiendo a las necesidades. Una persona que puede intervenir y ayudar a satisfacer las necesidades, sean cuales sean, es alguien que lo hará bien haciendo malabares con los muchos roles en un negocio de comercio electrónico autofinanciado, incluso cuando se trate del rol de conserje.
