Cada negocio comienza con alguien, ya sea un fundador individual o un gran grupo de miembros de la junta e inversores. La mayoría de las pequeñas empresas comienzan con solo una o dos personas al principio, lo que inevitablemente significa que los fundadores hacen malabares constantemente con docenas o cientos de tareas diferentes cada día.
Aprender a gestionar eficazmente las funciones en constante cambio del rol de fundador o propietario puede ser increíblemente desafiante, y es una de las razones por las que muchas pequeñas empresas no tienen éxito. Cualquiera que quiera iniciar un negocio, ya sea de comercio electrónico o cualquier otra cosa, primero debe apreciar el desafío que está asumiendo con la gran cantidad de roles que necesitará cumplir y los sombreros que necesita usar.
Aprender a equilibrar las responsabilidades de dirigir un negocio lleva tiempo y solo se puede lograr a través de la experiencia. Comienzas sabiendo poco más que el producto o servicio que intentas construir, y luego adquieres lentamente nuevos conocimientos y conjuntos de habilidades a medida que el negocio se desarrolla. Con el tiempo, si quieres sobrevivir como negocio, te vuelves muy bueno en el cuidado de las tareas que deben hacerse; incluso aquellas que te da pereza hacer. Es eso o fracasar como empresa.
Cuando Sandhills Development comenzó, yo era el desarrollador/creador de los productos, era el gerente del sitio web y era el agente de atención al cliente. También era el comercializador, el escritor e incluso el contable. Hice los impuestos de la empresa, gestioné la nómina (para una persona, yo mismo) y me encargué de establecer los planes de seguro de la empresa. No importaba cuál fuera el rol u obligación, yo me encargaba de ello. Esa es simplemente la naturaleza de dirigir un negocio con recursos limitados como fundador individual.
Es por necesidad que los fundadores asumen todos los roles que se les exigen, pero es a través de la experiencia que aprendemos a priorizar mejor nuestros enfoques y comenzamos a hacer crecer nuestros equipos y a delegar las tareas que alguna vez recayeron únicamente en nuestros propios hombros.
En 2012 o 2013, cuando Sandhills Development estaba en su infancia, aprendí de primera mano que no debía ser responsable de manejar la contabilidad de la empresa y la presentación de impuestos. Esto se debió a un error casi muy costoso en el que calculé mal el impuesto sobre la renta que debía a través de la empresa por valor de $80,000. Siempre había gestionado mis propios impuestos como autónomo, así que en mi mente solo tenía sentido que yo también me encargara de los impuestos de la empresa. Estaba equivocado y, afortunadamente, pude reconocerlo, así que contraté de inmediato a un CPA (Contador Público Certificado) para que me ayudara. Nunca más cometí el error de presentar impuestos para la empresa. Siempre pagamos a una firma de impuestos profesional para que se encargue de eso por nosotros.
Esa fue una de las primeras veces que reconocí el valor de contratar a alguien, ya sea a tiempo parcial o a tiempo completo, para ayudar a resolver desafíos específicos. Los dueños de negocios contratan personas nuevas cuando hay demasiadas tareas que completar por su cuenta, o cuando las necesidades de un rol van más allá del conjunto de habilidades del propietario.
Easy Digital Downloads fue el primer producto de Sandhills Development que creció más allá del alcance de lo que podía manejar por mí mismo. Fue un producto que comencé a construir por mi propia necesidad. En ese momento, yo era el desarrollador principal (y único) de muchos otros productos, incluido Restrict Content Pro, y necesitaba una mejor manera de vender y comercializar mis propios productos. Estaba compaginando el rol de desarrollador, comercializador y soporte al cliente con mis otros productos y quería una mejor solución que me permitiera centralizar todas las ventas y la comunicación con mis clientes. Easy Digital Downloads se creó para ayudar a cumplir este propósito y facilitar mis tareas.
A medida que la plataforma crecía, también lo hacían las demandas que se me exigían para gestionar el soporte al cliente. Esto me obligó a dedicar más tiempo a ayudar a los clientes que a trabajar en el producto. Para compensar esto, decidí asumir una nueva tarea, una con la que tenía muy poca experiencia: la contratación. Contraté a mi primer empleado a tiempo completo para ayudar con el soporte de Easy Digital Downloads.
La primera parte de la contratación en la que los dueños de negocios a menudo se centran es el costo. ¿Cuánto costará contratar a una persona para este puesto? El costo de un miembro del equipo es uno de los desafíos más obvios que un dueño de negocio debe asumir, pero está lejos de ser el último o el más difícil al comenzar a formar un equipo. Al principio, tu rol como "jefe" es asegurar que el nuevo miembro del equipo reciba su pago y que tenga algo en qué trabajar donde pueda aportar valor. Pero ese rol cambia rápidamente a medida que el equipo crece.
Con dos personas, los roles que un fundador compagina no son muy diferentes a los de antes de la primera contratación, salvo los dos mencionados anteriormente. A medida que el equipo crece, gran parte del tiempo del propietario se dedica simplemente a cuidar de las personas. El equipo necesita recibir su pago; el equipo necesita seguro; el equipo necesita comunicación amplia; el equipo necesita ser tranquilizado; el equipo necesita recursos; el equipo necesita retroalimentación; el equipo necesita aprobación; el equipo necesita más ayuda porque está sobrecargado.
Todos estos son ejemplos de necesidades que típicamente recaen en el fundador para atender, al menos inicialmente. A medida que las empresas continúan creciendo, los fundadores tienden a incorporar nuevas personas solo para ayudar a atender las necesidades. Primero se incorporaron personas para atender las necesidades de los clientes, luego se incorporan personas para atender las necesidades de las personas que atienden a los clientes.
Aunque no siempre es el caso, un buen fundador, CEO, jefe, o el título que se prefiera, debe ser capaz de involucrarse en cualquier rol dentro de la empresa. Si hay un rol que personalmente no es capaz de manejar, debe estar bien equipado con los medios y el conocimiento para encontrar a una persona capaz de manejar las responsabilidades del rol.
El equipo de Sandhills Development ha crecido de uno a 18 en el transcurso de cinco años. Si bien eso no es en absoluto un crecimiento de "cohete" que muchas empresas emergentes ven, es más que suficiente para resaltar todos los roles y desafíos que enfrentan esos roles.
Al principio, era predominantemente un desarrollador y el único desarrollador. Los productos crecieron y mi enfoque se centró en el cuidado de los clientes. Esto hizo necesario complementar la pérdida de mi tiempo de desarrollo con nuevos miembros del equipo dedicados al desarrollo. Esta es una tendencia común que se observa a medida que las empresas crecen y es solo parte del aprendizaje para adaptarse a roles en constante cambio como fundador.
Además de ser el desarrollador de Sandhills Development en los primeros años, también gestioné todos los esfuerzos de marketing para nuestros productos. Si bien era bastante bueno creando productos y produciendo contenido para nuestros blogs, los canales de marketing tradicionales nunca fueron una de mis fortalezas. Una vez que habíamos crecido a cierta escala, se hizo dolorosamente obvio que mis rudimentarias habilidades de marketing ya no serían suficientes, ni tenía la capacidad para manejar el marketing por mi cuenta. Para asegurar que nuestros productos recibieran esfuerzos de marketing adecuados, amplié el equipo para incluir a varias personas cuyo trabajo y conjunto de habilidades principal era el marketing.
Después de menos de tres años desde el inicio de Sandhills Development, había eliminado las tareas de desarrollo, soporte y marketing de mis enfoques principales. Todavía incluí tareas relacionadas con esos trabajos durante varios años más, y todavía lo hago hoy, pero la cantidad de tiempo dedicado a ellas continuó disminuyendo a medida que surgían nuevos desafíos que necesitaban atención. Recientemente, mi rol cambió nuevamente cuando se incorporaron nuevos miembros al equipo para hacerse cargo de las redes sociales y muchas de las tareas administrativas de la empresa que típicamente siempre recayeron en mí. Esto, junto con la contratación para otros roles durante los últimos dos años, me dejó en una posición interesante porque liberó suficiente tiempo que tuve la libertad de redescubrir cuál era mi rol al frente de la empresa.
Los fundadores generalmente son buenos en el cuidado de las cosas que se les exige hacer. Es solo parte del trabajo. Sin embargo, cuando todas las tareas "requeridas" han sido reasignadas, el rol de un fundador se transiciona a uno en el que pueden ser más selectivos con las tareas en las que enfocan su tiempo. Este es tanto un gran lujo como una terrible carga. Los dueños de negocios que tienen éxito llegan allí completando el trabajo arduo y poco glamoroso, y tienden a volverse *realmente* buenos en ese trabajo. Cuando todo ese trabajo se traslada a los hombros de otros, es muy fácil sentirse perdido porque de repente, tú, como fundador, ya no eres necesario para las operaciones diarias del negocio.
El arte de hacer malabares con los roles de fundador realmente se reduce a poder adaptarse bien a las necesidades y entornos que cambian rápidamente. Un momento estás escribiendo intensamente código para un nuevo producto, y al siguiente tu enfoque se traslada a las configuraciones del servidor porque acaba de llegar la noticia de que todos los sitios están caídos. En un solo día, los fundadores a menudo saltan de actuar como representantes de atención al cliente, a ser creadores de productos, luego a ser especialistas en marketing, y después a ser contadores. Un mes tu único trabajo es contratar gente nueva para que se encargue de los trabajos que deben hacerse, y al mes siguiente pasas moviendo los dedos tratando de averiguar qué hacer porque acabas de contratar a alguien para tu propio trabajo.
Aprender a equilibrar todas las cosas que tiran de tu enfoque como fundador viene con la práctica. Durante los últimos cinco años, hay cuatro lecciones principales que me gustaría compartir con cualquiera que esté considerando iniciar su propio negocio y con aquellos que ya están haciendo malabares.
Primero, está dispuesto a hacer cualquier trabajo en tu empresa. Muchas veces, operar una empresa exitosa con fondos propios significa ensuciarse las manos y hacer el trabajo que nadie más quiere hacer.
Segundo, aprende a reconocer cuándo alguien más, ya sea de tu equipo existente o una nueva contratación, es más capaz de realizar un trabajo que tú. Es fácil dejar que el orgullo se interponga y decirte a ti mismo que eres la mejor persona para el trabajo, incluso cuando no es así. Recuerda, es más barato pagarle bien a alguien para que haga un trabajo de alta calidad que no pagarle a nadie y permitirte hacer el trabajo de manera deficiente.
Tercero, adáptate al cambio. Tu rol cambiará cada hora, cada día y a lo largo de meses y años. Para sobrevivir al cambio constante, debes estar dispuesto a adaptarte.
Y por último, el 90% o más del trabajo de un fundador o propietario en un negocio de comercio electrónico es ayudar a satisfacer las necesidades, ya sean las necesidades de tu equipo o las de tus clientes. Esto significa que tu trabajo cambiará constantemente, y eso está bien y es normal.
Un buen fundador o propietario de negocio es realmente bueno para atender las necesidades. Una persona que puede intervenir y ayudar a satisfacer las necesidades, cualesquiera que sean, es alguien que lo hará bien haciendo malabares con los muchos roles en un negocio de comercio electrónico con fondos propios, incluso cuando se trate del rol de conserje.
